Le principe de Peter : êtes-vous incompétent ?

En bref
Saviez-vous que plus vous montez dans la hiérarchie d’une entreprise, plus vous avez de chances d’être confronté à des gens incompétents ? Cette idée n’est pas de nous, mais du Canadien Laurence Peter qui a développé The Peter Principle à la fin des années 60.

Le principe de Peter est une théorie qui dit que tout salarié finit toujours par être promu à un poste pour lequel il est foncièrement incompétent. Lorsque vous décrochez un nouveau job, vous êtes généralement très content et surmotivé ; ce qui vous permet d’acquérir de nouvelles compétences et de gravir rapidement les échelons, jusqu’à atteindre le seuil fatidique d’incompétence.

Il n’y a aucun risque à franchir ce seuil, il est d’ailleurs plutôt rare que les entreprises rétrogradent quelqu’un parce qu’il ne correspond finalement pas au poste ; surtout s’il est salarié de l’entreprise depuis plusieurs années. Alors, une fois ce seuil atteint, les individus restent généralement au même poste pour le reste de leur carrière, à attendre. Serait-ce donc ça les fameux “planqués” ?

Comment expliquer ce phénomène ?

Le principe de Peter explique que les compétences nécessaires évoluent en fonction des postes. Les promotions sont généralement accordées aux salariés qui sont efficaces d’un point de vue technique, mais cela ne veut pas forcément dire qu’ils peuvent être par exemple de bons managers. 

Cette théorie est-elle vraie ?

Plusieurs études démontrent que le principe de Peter serait vrai. On peut par exemple citer l’étude française de David Dickinson et Marie Claire Villeval “The Peter Principle: an experiment” parue en 2007 ; et qui a montré que le niveau de performance des salariés diminuait après une promotion trop importante.

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En revanche, il est important de noter que ce principe s’applique aux organisations hiérarchiques, un modèle qui a depuis été largement concurrencé par d’autres typologies d’organisation ; et de management comme par exemple l’organisation matricielle (plusieurs managers pour un salarié), le management en mode projet, l’entreprise libérée, etc. 

De plus, Laurence Peter adopte un point de vue plutôt limité car il considère qu’une promotion interne se base uniquement sur le niveau de compétence ; et qu’elle se fait forcément vers des postes plus complexes, ce qui n’est pas forcément le cas.

Enfin, la compétence et l’incompétence restent également des concepts assez subjectifs et donc difficilement mesurables.

Pourquoi y a-t- il un risque d’atteindre un seuil d’incompétence avec la promotion interne ?

  • La compétence se définit :

Toute entreprise cherche à travailler avec des salariés compétents. Mais comment leur permettre de l’être ou savoir s’ils le sont réellement ? Si la notion de compétence n’est pas clairement définie dans un référentiel, elle relève alors de la perception. Il n’est pas possible de la gérer s’il n’y a aucun moyen de la définir, de la mesurer et de la développer.

  • La promotion n’oblige pas à devenir manager :

Pour de nombreuses personnes, une promotion interne induit qu’il va falloir manager. Or, parmi ceux qui désirent évoluer ; tous n’ont pas forcément envie de gérer d’autres salariés, voire toute une équipe de foot. 

On ne naît pas manager, on le devient avec de l’entraînement. La culture managériale se développe et nécessite une formation ; mais, comme expliqué précédemment, sans référentiel, cela peut-être compliqué.

  • La mobilité en entreprise s’accompagne :

Promouvoir quelqu’un sans suivre et gérer son évolution n’annonce rien de positif ! La prise de nouvelles responsabilités  est encore rarement accompagnée et les ressources nécessaires à cet accompagnement ; au suivi de la montée en compétence, et à la mesure des premiers résultats souvent sous-estimées. 

Plusieurs conseils pour limiter le principe de Peter :

  • Limiter l’effet négatif que pourrait avoir un salarié incompétent. Laurence Peter nous invite tout bonnement à lui donner l’impression qu’il est promu en le faisant évoluer vers un poste qui semble supérieur ;  (avec un nom un peu à la mode par exemple), mais qui est moins responsabilisant et moins impactant pour l’activité. C’est ce qu’il appelle “la sublimation percutante”.

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  • Faire les choses dans l’ordre. Pour mieux évaluer la compétence des salariés, commençons par être compétent en gestion de la compétence en apprenant notamment à la mesurer et à la développer. Plutôt que de rédiger des fiches de postes rigides avec une liste de tâches sans fin ; il peut être intéressant de créer des référentiels basés sur les compétences essentielles que nécessitent un poste. 
  • Trouver d’autres manières d’évoluer et/ou de faire évoluer : Il est par exemple possible d’enrichir le périmètre d’action d’un poste. De donner des missions ponctuelles nécessitant du management, ou encore de faire évoluer une personne vers un poste différent mais avec un niveau de responsabilité similaire.
  • Enfin, selon les conventions d’entreprise, il est parfois possible d’avoir recours à une période probatoire. Elle permet à l’employeur d’évaluer la capacité du salarié à être performant à son nouveau poste, mais également au salarié d’évaluer sa capacité et son envie de prendre ce nouveau poste. Si l’une des deux parties prenantes le souhaite, il sera alors possible de revenir à la situation et aux conditions précédentes. Pas mal, non ?

Pensez-vous qu’il y a des incompétents dans votre entreprise ? Avez-vous atteint votre seuil d’incompétence ? Si c’est le cas, il est peut-être temps de commencer une autre aventure ! Vous pensez que votre collègue et/ou n+1 sont incompétents ? Aïe, il va falloir faire preuve d’imagination pour défendre vos idées sans mettre les autres face à leur incompétence.

En attendant, n’hésitez pas à découvrir les compétences de notre agence.

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